華為讀后感
看完一本名著后，大家一定都收獲不少，何不寫一篇讀后感記錄下呢？現在你是否對讀后感一籌莫展呢？以下是小編為大家收集的華為讀后感，希望對大家有所幫助。
華為讀后感1
任正非的居安思危的危機意識、注重流程管理、細節管理等方面確實值得借鑒。如何規范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡化流程，有諸多的解釋說明。通過這些文字，我們不難想象華為為什么能經受住各種危機的沖擊。人生沒有人為你等待，沒有機會為你停留，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，不斷豐富充實自己，讓自己時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強者的狀態，也是勝利者的狀態，我們應時刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。任正非超前的思維、獨特的管理理念著實讓人佩服！
冬天來了，春天還會遠嗎？春天來了，冬天還會遠嗎？問題不同，對未來的擔心卻是相同的，都是對未來的預測，都是對未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會，都是為了生存爭取權利。華為讓我堅信冬天一定會到來，雖然現在是農商行改制的春季，但我們現在就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業要提高核心競爭力。要提高我們的競爭力，我們就必須優化任職資格管理制度，培養和提拔人才。
華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業的經濟增長率為依據的，所以我們的創新是要適度的。盲目的創新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。
華為的冬天，不僅是把華為狼文化的一種延伸，更是對事情的一種態度，一種生于憂患，死于安樂的態度，任正非先生的態度一直都先華為之憂而憂，后華為之樂而樂。而對于創業至今任先生的態度一直都考慮如何不失敗，對目前所做的一些成績，根本視而不見。從來都沒有對自己的企業當做已經無可挑剔。
華為的冬天里面一句很有份量的話是這樣說的`：“物極必反”。做為企業的領軍人物，任先生一直對公司內部所存在的問題非常敏感，隨時隨地考慮到下一步的工作，以軍人的態度去治理企業，華為的墊子精神，把辦公室當旅館，這在華為司空見慣。華為的冬天提出的“短木板”理論、“變革與創新”、“自我批判”、“對事不對人”被華為經常提起，幾乎每個華為人進公司前和進公司后都要受到這些名詞的教育。通過對華為精神的一種學習，應該隨時隨地把自己的企業內部所存在的問題擺出來，自我批判，自查互查工作，堅持不懈，常抓不懈。一個人要強，必須要先做好自己，一個團隊要強，必須要有紀律，一個企業要強，一定要有嚴密的制度和高效和運營機制。這些都是企業運營當中不可缺少的。冬天其實隨時都存在，只是在于我們是不是對于企業病態的一個態度問題，就如扁鵲見蔡桓公，小病不重視，會變成大病，直至病入膏肓。做企業如同行軍打仗，知已知彼，百戰不貽。想要戰勝對手，一是要強大自身，二是要了解對方。當然理論上層面的東西再多，也要運用到實踐當中去，把上層的思想化為實際行動。
人如果要新的發現就要經常走出自己的安逸圈，到外面去看一看。經常受一些磨難，這樣人才會成長。同樣，企業也是這樣，經常跳出自己的圈子去看問題，想問題，在對方的立場去把事情想清楚，自己在干什么，自己在能干什么。華為的冬天是一種危機管理的思想表像，這種憂患意識是每一個企業都需要學習的，也是每個成功者的必備工具，只有不斷的在危機四伏的環境中都會有超越，才會有成長。
華為讀后感2
《華為的冬天》告訴我們，即便在企業獲得巨大成功并處于快速發展之際，也要居安思危，要用每位員工不斷改善的工作效率和每位管理者不斷提高的科學管理水平盡量推遲和拒絕企業冬天的來臨。
任正非飽含哲理的話語像徐徐春風拂綠田野，如正能量的幼芽在我們心中萌發。作為第二工程處負責人，我將團結引領全體職工樹牢危機意識，不斷發現、不斷探索、不斷改革，蹚出一條屬于工程處穩步發展的道路來。工程處存在許多需要改善的'地方，如一些管理制度需要完善、管理人員的業務能力需要提升。任正非將規范化管理、細節管理方面的經驗構成工作的模板化，從而提高工作效率等方面確實值得借鑒學習。
我會潛移默化地引導職工從思想意識的改變開始，明白工程處的發展與職工的切身利益息息相關。惟有工程處健康持續發展，職工才有穩定的工作和可觀的收入。應對危機，應對競爭，需要全體職工胸懷寬廣，共進退，同感恩，正確應對我們可能會出現的冬天。要重點關注國家政策，主動適應目前建筑業的新形勢，借助集團品牌優勢和綜合實力，加大對綠色環保建筑、裝配式建筑等項目的跟蹤力度，勇于開拓新的建筑市場領域。
進一步加強職工業務技能培訓，全面提升職工素質，讓他們練好崗位技能和本領，主動承擔起應承擔的職責，積極投身到工程處的發展之中，真正把愛崗敬業落到實處。同時持續提升工程處的管理水平，建立嚴格的項目成本管理制度，做好項目成本控制，爭取為企業創造最大利潤。
人生沒有等待，機會不會停留。既然我們選擇了建筑行業，就要干一行愛一行、干一行鉆一行。無論任何時候都要居安思危，不斷豐富充實自我，時刻以昂揚的斗志和飽滿的熱情積極面對各種挑戰，有備無患地去面對企業的冬天。我深信，寒冷的冬天終將過去，明媚的春天必將到來！
華為讀后感3
這幾日閱讀了《華為基本法》，摘錄了一些自己喜歡或是很有感觸的條款：
第六條：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
這讓我想起了《十月圍城》中，那句著名的“唯有進步值得信仰”。文化也好，進步也好，都是一種理想，一種精神。理想和精神，是生活之所以精彩的根本。
第八條：質量是我們的自尊心。
第六十五條：華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。
第九條：我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的`目標。
我花了一些時間去弄清人力資源和人力資本之間的關系與區別。如果說，貨幣是一種被定格的資本，那么，人力資本就是一種“活資本”。正如第六條中的精神，資源是無法自行倍增的，唯有人的技能、精神，才能在真正意義上創造價值。
第三十七條：我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。
就如同我們自己，我們不能也不該指望自己十八般武藝樣樣精通，專心練好一門降龍十八掌，就已能獨步天下了。
第六十五條：金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
前幾日觀看了“雙星杯”20xx年國際大學群英辯論會，山東大學VS北京師范大學的辯題是職場中老板需要孫悟空還是豬八戒。在我看來，優點和缺點都是相對而言的，員工的優缺點，很大程度上取決于崗位與人的適配性，某些人格特性，在這個崗位上是優點，在那個崗位上或許就是缺點。孫悟空，工作能力強，個人英雄主義，營銷部門也許更適合他；豬八戒好吃懶做但本性善良，可以試試行政人事部門。
第七十六條：例外原則。凡具有重復性質的例常工作，都應制訂出規則和程序，授權下級處理。上級主要控制例外事件。
曾經與一位非常討厭的上司共事，雖然是個糟糕的家伙，卻也教給我一條職場的經驗。那個時候，我剛剛開始學習做主管，但凡事都愿意親歷親為，覺得下屬做得不夠好，不符合我的要求。于是他對我說：“你要學會用人。這些例行的事情，交給下面的人去做，一次做不好，你可以罵他，兩次做不好，再罵。一次兩次三次下來總有能做好的那一天。不然，你一輩子都會被困在這些瑣碎的沒有建設性的工作里。”當時，我正處在煩躁中，抱怨他不能體會我們執行者的苦衷。然而很久以后，我才漸漸體會到這番話的珍貴。而今，我也常常會對我的下屬說：你要學會用人，例行的、制式的工作，分攤給你下面的人去做，只有這樣，每個人才能得到應有的成長。
華為讀后感4
什么行為在企業中是得到肯定的，這種行為對企業的目標實現具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業目標實現的影響何在？這就是企業文化的功能，即企業的核心價值觀是什么。那么在這種價值觀的影響下，績效考核的指標設計上就會體現出這種價值導向。
不同的價值導向會帶來績效考核指標設定的不同，例如以企業客戶為導向的戰略與以市場為導向的戰略就會產生差異。因此，從這個角度說，績效考核首先是從企業文化出發，明確企業的核心價值觀是什么。
文化的核心就是：企業要有一個遠景目標，有一個核心價值觀。有的企業采取的是滿足客戶戰略，有的企業采取的是低成本戰略，思想上出發點不一樣，績效管理指標就有所區別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實現短期利益，說到底，如果績效管理不能為企業長遠的戰略服務，就談不上績效文化。
績效考核的一個指標就是銷售額和利潤率，那么就要加強企業管理、企業生態系統管理。如果戰略不明晰，結構不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，才可以去談績效管理，績效管理搞好了，才有可能談績效文化。
績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數是代表企業領導人的意思。他們認為員工在工作時間內，保質保量完成工作任務就是好的，在此基礎上員工可以往上往下，文化在企業內部是一個核心氛圍。
績效管理不僅是技術問題，現在企業較多關注的是考核的`方法，比如平衡計分卡等，但績效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會選擇相應的考核方法、流程和指標，而這些考核的方法、流程和指標反過來又影響到員工對文化的認識。
績效文化最終的目的是提高員工的素質，是以文化的方式提高人員素質。態度決定一切，能不能達成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領導需要考慮的事情。員工素質提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業的文化差別就在這里。
績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結果都是最大限度地為企業經營和管理服務，脫離了這一點就是跑題。
華為讀后感5
華為做為國內知名企業，口碑在國內一直很好，被譽為一個振奮中華民族的企業，遂讀讀他的發家史。《華為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分為幾條線索來探究華為的發展歷程：一是產品迭代升級；二是業務開發，市場拓展；三是管理精進，企業經營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對我啟發挺大的。主要有一下幾點：
1、一個企業的思想和文化，本質上是創始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團的靈魂人物。創始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創業期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質分不開。對待任務堅決執行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。
2.經營企業和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業花錢必須精打細算，我們要在計劃內花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發當中，不斷充實研發人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創新模式。不斷提升當時交換機的技術水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農村包圍城市”、“游擊戰”的策略充分的應用到了業務拓展，搶占市場份額的商戰中，從國內到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進入歐洲市場。
3.狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結果。在開拓俄羅斯市場上就展現出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業這樣堅持過。
縱觀華為幾次轉型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設計的第一款交換機BH01，是24口的用戶交換機。隨后自主研發了JK1000，然后是C&C0820xx門交換機，然后李一男研發出了萬門交換機。隨著產品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉變，農村包圍城市、與當地電信局捆綁營銷、提高服務質量，等一系列組合拳打下來，這個行業國內只剩下“巨大中華”四家國內企業。此時的華為已經有了開始逐鹿時代舞臺的機會。
第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發了萬門機的李一男創辦的.，愛將變為敵人，最后被華為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網絡，然后把美國的“朗訊”驅逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強，但是縱觀華為這三十年的發展，這個時期，是華為團隊價值觀形成時期，也是任正非對內部領導、市場、競爭對手、戰略、戰術等進階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。
第三階段：搶占全球市場。國內有很多優秀企業，他們在自己熟悉的領域，知名度很高，但是走不出國內市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習俗。但華為敢于走出舒適區，先開拓了香港市場，然后進軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進入21世紀，互聯網浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業環境中更好的生存下去，華為提出：需以技術為導向轉為以客戶為導向。這個方向與互聯網屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導客戶，打造客戶真正需要的產品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關系，轉變為競爭合作。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學會互惠互利，大家都有錢賺，相互學習，取長補短，共同進步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業務方面，華為用“管道理論”來做戰略定位，上不做應用，下部碰數據，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業務指南針。近年來大力發展的云計算新型業務，就是在“管道戰略”下應運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態不斷打磨產品，或許是建立護城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業務構成、發展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業家起伏跌宕的30年分享給大家。縱觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態，學會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業的真正生存之道。
華為讀后感6
近期公司組織開展：“讀一本好書寫一篇心得”活動，拜讀過后感受良多、受益匪淺，也從網上查找了些任先生的事跡，以加深對他的了解，通過學習對《華為的冬天》中，任正非先生提到了幾個觀點，感觸頗深。
第一觀點：要居安思危，現在，多數人在安樂的環境中缺乏危機意識，常常只能等到危機來臨了，才有所考慮，有所行動，甚至有一部分人危機已經到了身邊還沒發覺無動于衷這是很危險的。對于我們做快速消費電子材料這行來說，也是很危險的，如我們不能正確地認識當前形勢，在頭腦中沒有危機感沒有緊迫感，對企業發展和個人進步都是沒有益處的`，因此我們因人人都應深深思考，時刻都要有憂患意識，處處都要居安思危。
第二觀點：未雨綢繆，中國有句俗話：不打無準備之仗”如果干任何事情前都準備好，那么當事情來臨時，就能從容應對，干起事來就能應對自如，最起碼能減少損失，我們在工作中要具備這種意識和能力，超前考慮早做打算，把工作中的問題和困難考慮充分，把解決的辦法制定周全，那么，就能從容應對各種復雜的局面，取得最后的勝利。
第三觀點：就是不斷創新。創新是一個民族進步的靈魂，創新是企業發展不竭的動力，創新是個人能力不斷提高的標志，今日社會發展日新月異，知識信息急劇膨脹要想跟上社會的發展，不被淘汰，不被企業淘汰就要學習，就要創新，在工作學習生活的方方面面都要有創新的思想，創新的行為。
透過這篇文章，覺得作為公司一員，首先要有使命感和職責感，今后在工作中要不斷自我否認，不斷學習，不做最短那塊。用任正非先生的話結束心得，“沒有預見，沒有預防，就會凍死，那時，誰有棉衣誰就活下來了。”
華為讀后感7
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰略：
在華為最初進入電信市場的時候，因為其準入門檻高、競爭對手強，且市場份額已經基本瓜分完畢，處在一個相對穩定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1. 國內市場，從低端設備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產品穩定、技術強大之后，再主動發起正面的競爭，以搶奪高端設備的市場份額。
2. 在產品并不強的時候，通過人海戰術，體現無微不至的服務質量和極快的響應速度實現差異化。產品成熟之后，依然保持著極快的響應速度和高質量的服務。
3. 在產品成熟穩定之后，迅速修煉內功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經驗的'方式將管理流程正規化。并且根據自己的實際情況對外來經驗進行修改。
4. 國際市場上，首先進攻比較大的發展中國家（產品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現優勢。
5. 國際市場上，在發展中國家獲得認可、市場占有率，并且產品質量穩定提高之后，進攻歐洲市場（市場準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。
6. 通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7. 國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。
8. 堅決進入北美市常雖然華為遭遇了技術與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區域。
實踐證明，這個策略非常有效！
記得幾年前，通信行業對于華為毀譽參半，但這些年卻是越來越多的贊譽之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質量和低價格的電信服務。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。
華為讀后感8
近年來，隨著績效管理在企業中運用的越來越廣泛，其優越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行，其實施過程中的績效結果未達到預期效果，甚至不升反降；績效考核流于形式，考核流程走過場；推進過程中管理部門積極推進，業務部門消極應付；員工對于考核分數的過分關注，同部門員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會出現如此隱患？績效管理的未來將何去何從？這已經成為企業管理者思考的首要問題。
一、豈能盡如人意——緣自企業單方面的索取
“績效”由企業績效和員工績效構成，二者互為因果，形成一個相互影響的“閉環”。企業績效從哪里來？來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來？緣自于企業對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發現：企業具有先天的資源優勢，對員工績效起著關鍵性的作用；此外，在投入的時限上，企業也必須具有優先性，以企業的率先投入贏得員工的普遍認同，從而促使員工對于企業的持續付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講，企業都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業績效。企業贏利的實現，戰略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質提高、工作由生計型向事業型轉變都依賴于企業的支持與引導。所以，企業的發展離不開員工的奉獻。但是在當前績效管理中卻出現了很多問題：重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠，重索取輕投入的現狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進而影響了個人績效目標的.達成，也造成了組織績效不盡如人意的現狀。那么究竟該如何改變現狀，達到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，為企業創造出一種“用好人，培養人，發展人”的績效常態機制，已經成為績效管理下一步實施的關鍵所在。
二、柳暗花明又一村——源自績效文化的形成
績效文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業的績效價值觀在全體員工中形成相對統一的認知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認同的“自律”轉變；同時也能使績效管理過程中引發的員工工作短期行為向企業文化倡導的績效管理長遠發展的轉變。
在績效文化的形成過程中，可以按照以下三種觀點進行嘗試性改善：
1.行為導向觀點有助于形成目標明確的績效文化。在績效管理的過程中，一方面通過設定績效標準，為員工的認識和行為方式提供一個統一的方向和標準；另一方面，通過強化績效考核結果與薪酬、晉升、培訓等與員工切身利益密切相關程度，向員工發出行為導向的信號，是否達成或符合預先設定的績效標準將直接與每個員工的切身利益掛鉤。同時，此種觀點還認為，每個員工都具有趨利避害的動機，都會追求個人利益的最大化，而這種過程實際上也構成了達成預定績效標準的過程。此種績效管理的過程也有助于“對優良行為進行激勵，對影響組織發展的行為進行懲罰”的行為導向型績效文化的形成。
2.情感激勵觀點有助于形成團結和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學、指標體系的搭建是否完善相關，還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關系。按照心理學的相關解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的管理者能夠準確地區分員工不同類別的情感需求，并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關系、人我關系，促進績效管理成果的良性轉化，同時營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的團隊氛圍，培養員工良好的合作意識與團隊精神。進而形成以員工績效提高帶動團隊績效提升促進組織績效發展的和諧績效文化。
3.能力開發觀點有助于形成持續提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業績持續改善，其最根本的方法不是設置更高的目標，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學習熱情，為員工提供更多的學習機會并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發的過程中我們更多關心的是“人”，也就是員工個體，強調的是在績效管理的循環中不斷地提高員工能力，為員工的績效提升提供持續的動力。也正是基于這種對 “人”的關心，我們才能更好地在績效管理的進程中順利地推動績效成果的良性轉化，進而推動“事”的順利實施。
由此可以看出，在績效管理實施困難重重的當前，企業的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，加快由績效管理向績效文化的轉變步伐，加強對于員工行為的導向作用，對于員工情感的關懷，并且注重對于員工能力的開發，最終形成“一種文化加一個標準”的“1+1”模式，為企業的業績、戰略實現大于“2”，并且無限趨近“無窮大”提供了可能。
華為讀后感9
在一個多月時間里，逐步讀了《華為的企業文化》一書，對華為有了較以前更多的了解，下面略談幾點讀后感想。
一、對華為的基本認識：
華為公司，創建于1987年，當時的注冊資本只有2萬元，但在20xx年銷售額達到159億元，20xx年銷售額達到了驚人的2890億元，利潤突破340億元。經過28年的艱苦奮斗，華為以1000多倍的速度飛速擴張，在世界五百強企業中名列第285位，成為全球通訊設備行業的鰲頭。就是這16萬人的團隊，以敏銳執著、富有激情、卓有成效地工作，使華為成為了中國企業實現國際化的一面標志性旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。
二、華為成功靠的是什么？
有人首先會提到“狼”性文化，有人又概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個字。這個文化特征是和華為的行業特點，以及它自身的資源劣勢所決定的，但也過于籠統。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。
在華為的文化中，結合了中西、多元、包容、和諧的內容。正如任正非所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。” 華為的文化實際上就是企業沉淀的集體人格，具體體現在：
1. 成就客戶就是成就自己。
華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。
2. 唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。
華為深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充、實提高自己而做的努力，堅持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報。如華為的“毯子文化”，就是一例。
3.善于總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。
華為提倡的自我批判的'目的不是自我否定，是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。自我批判與思想品德、領導能力構成了一個華為優秀員工的三要素。
4. 以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續創新。
聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以為客戶創造最大價值為使命和客戶為中心為戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化
為商業價值。華為視人力資源為最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，為優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。
5. 以誠致信，贏得客戶。
華為承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華為誠信文化建設的倡導者和身體力行的模范，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。這一價值觀和踐行為企業的高速發展打下了扎實的根基。
6. 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶服務是華為存在的唯一理由的目標下，大力提倡勇于拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
總之，IT行業絕對是適者生存的寫照，特別是華為所處的細分行業更加是一個高利潤行業。因此它一開始進入市場，就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，而華為創業時又恰恰是最沒有背景和實力的一家民營企業，這就決定了要生存下來需要有自己的文化基礎。就也就是概括起來的狼性文法，為達目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實是褒義。一家沒有任何背景的企業，能夠在國際一流企業必爭之地生存并形成對它們的威脅，這就是它讓人驕傲之處，也是它讓人非常值得學習之處。
華為讀后感10
拿到《華為工作法》這本書，看到封面上用于宣傳的詞匯，什么“絕不外傳、重磅披露、超級企業”等字眼，其實我是覺得懷疑的。是不是有點言過其實了呢？不過好在我對華為企業還是心存良好印象的，因為曾經購置過的一部華為xxx，在經歷了無數次重摔在地，以及叮當撞桌的考驗之后，依然能夠頑強地運行各功能模塊，這是著實讓我驚訝的。一部國產xxx，不是某果，不是某星，不是某亞，質量卻如此過硬，讓我不得不去思考，它背后是一個什么樣的團隊，怎樣的一群人，如何去做事，才能讓華為這面大旗成功飄揚于世界五百強。因此我決定抱著試試看的態度讀一讀這本書。
翻開目錄一看，每個章節的觀點大都符合我的認知，我甚至能xxx到高度共鳴所帶來的愉悅感。
如書中第三章提到“華為的每一個人都是工xxx，也是管理者”，這個理念與我之前寫過的一篇讀后感的思路不謀而合。的確，成功的企業絕不是某個人在前面振臂一揮，其他人就渾渾噩噩蜂擁向前的狀態，那是僵尸大軍的進攻模式。成功的企業中，每一名員工都具備高度的責任感，他不會覺得“反正我就干這些活兒，別的事和我沒半毛錢關系。”相反，他會對很多事情擁有相對的熱情，積極參與其中，并愿意去思考提出不同見解，這才是真正能促進企業發展的力量。換句話說，每個個體除了被管理之外，也能管理好自己，同時管理好他需要管理的.人或事，這就是一個團隊最大的成功。如果員工缺乏這種主人翁意識，那么該深思的則是團隊的管理者們，到底如何營造出這種氛圍，使得更多的工xxx轉變思想，被管理的同時也愿意成為管理者，創造更大的價值，這是真正值得深思的。雖然很難，但是值得花費心思。
再如第五章所寫“態度有時候比能力更重要”，這一觀點我們也曾在之前的班組辯論賽中探討過。態度當然比能力更重要，誰不喜歡一個謙恭有禮、進退有度、懂得尊重別人又能胸懷天下的xxx或同事呢？相反，誰會喜歡一個驕縱跋扈、自大自傲、目空一切卻睚眥必報的小心眼兒呢？態度往往代表了格局，格局有多大，路才能走得多遠。只要踏踏實實做人，盡職盡責做事，機遇遲早會降臨，命運之神也一定會對之眷顧。物欲橫流的當下，很多人的三觀已經發生了扭曲，似乎只有利益才是唯一驅動力，其它的神馬真的都是浮云了。很多人都在斤斤計較，今天我幫了你，明天你就必須要還給我，立馬見到回報是很多現代人的通病。《華為工作法》里卻反其道而行之地提到“板凳要做十年冷”的觀點。你可能覺得委屈，可能覺得不公，覺得付出沒有得到回報，但殊不知，早有人在你之先付出了更多，卻至今默默無聞。耐得住多大寂寞，才能夠擔得起多大成就。成功不是一蹴而就的，不要把眼光短淺地投放在眼前一米范圍內，其實方圓十里的桃花都可以被你盡收眼底，只要你通過正確渠道，走人間正道，別想著邪門歪道，一句話以蔽之就是，要守住自己的道！
書中第八章還提到自我提升的問題。古語云學無止境同是這個道理。從學校畢業之前我們只是在單純的學習，工作之后我們才能夠摸索著，對自己的能力或知識儲備進行查缺補漏，并有所針對地進行高效學習。我是一個喜歡不斷學習的人，我總是想趁著自己還想學還能學的時候，多學一點，未來總有一刻會用得上。當然這種積極性的保護及培養還需要企業文化或是高層xxx相同觀念的強力支持。讓員工和企業一同成長，共同進步，那是最好的雙贏狀態。每天和一群積極樂觀努力學習的人共同工作，自然充滿斗志充滿xxx。反之，一個總想著如何鉆營如何勾心斗角的人，他身邊的人也會逐漸被影響，導致出現負面情緒。怎樣變負為正是管理者需要操心的事兒。要讓員工看到希望，這個希望不一定是職位或職稱的許諾，對好員工來說，可能一種無形的認可就足夠了。當然，這也需要睿智的xxx知人善用，任人唯賢，正確導向促進員工進取，從而員工又促進企業發展，以至良性循環。
華為工作法中的很多觀點，都不是深不可測的驚天大道理，而只是易懂易操作的簡單理論。1987年注冊成立的華為今年30歲了，作為世界五百強之一，華為人已經領先走在了前面，那么，30多的我們呢？
華為讀后感11
一位低調的商業思想家，數十位40歲出頭的企業戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領著十多萬20到30歲的中高級學問分子為主體的學問型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今日的華為。
過去三十年，華為勝利的關鍵是什么？還能持續多久？年收入三千多億，華為的賺錢密碼是什么？下一步華為會走向哪里？會崩潰或消亡嗎？嚴格來說，這是一本講解并描述華為發展史的新著。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數百位華為人，訪談整理稿多達400余萬字，錄音材料200小時以上，對原著進行了超過70%的修訂，補充了十幾萬字新內容，歷時五年，寫就本書。
此書揭開華為從土狼到獅子生死蛻變的.神奇面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準九年創業歷程，學習華為創業的珍貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。規避不必要的錯誤。金融市場就像是一個優勝劣汰的原始社會，我們要想在這個市場存活下去，就必需要努力地讓自己不斷拼搏進取。只有我們不斷地去搶占市場不斷地去開拓視野，才會在日新月異發展的發展中讓自己以及企業更加強大。機遇，意味著我們找到了通往勝利的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？
古人最注意敬重對手，對手是你寶貴的老師，因為對手幫助你成長、危機使你強大、逆境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。
不僅是在公司運營方面，我們個人也應當拋棄不思進取、得過且過的思想。而應當居安思危，把驕傲感轉化為危機感，奮勉進取，才能在發展中不斷成長，不斷強大，始終立于不敗之地。
金無足赤，人無完人，說的并不僅僅是人，其實企業也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增加團隊協作，提高我們整體的競爭力以及個人的戰斗實力。這終歸不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業的制度規劃，只有人與企業的優勢無縫連接，才能去做商業海洋的弄潮兒。所以在管理企業時，我們首先要做的就是吾日三省吾身，精確定位自己的弱點，抓住企業的短板，去思索改善從而使得企業均衡發展。
華為的企業文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。華為之所以能有今日的成就，最大的優勢就是能始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以一個高度穩定集中的團隊和統一的戰斗士氣進行沖鋒。這主要得益于任正非的領導素養呈現，軍隊管理模式和西方現代管理模式的高效結合及運用。而這里面最主要的體現就是企業文化的凝合力。任正非曾說過，資源是會枯竭的，但是文化卻是生生不息的！華為的企業文化雖然簡潔易懂，但是真正能始終進行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護你，這樣的企業才會源源不斷地吸引人才。
華為讀后感12
最近一段時間，有幸認真閱讀了《華為的企業文化》。讀后，感觸頗深，收獲頗豐。
企業文化—或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。
優秀卓越的企業文化是一種行為文化，優秀的企業文化不是口號，而是“踐行”。企業的文化理念必須付諸行動，全員認同、全員實踐，才能成為企業發展真正的精神動力和力量源泉。要實現企業文化在企業中的“踐行”，必須從領導行為、制度建設、手段渠道和目標要求等環節入手。
領導行為是企業文化得以踐行的關鍵因素。
俗話說得好：一只獅子帶領的一群綿羊能夠打敗一只綿羊帶領的一群獅子。
企業管理層是企業發展的關鍵力量，也是企業文化的代表者。華為創業之初，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里。
熟讀毛爺爺著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。
創業時期任正非曾說過：鐵軍的領袖要關心下屬，公司的大門對員工是完全敞開的。人來歡迎，人走歡送，如果再來還歡迎。在華為有許多二進公司或三進公司的老員工，足以見證華為領導的胸懷與魅力。
制度建設是企業文化得以踐行的重要保障。
制度是企業管理中的剛性原則，企業規章制度的建立是為了維持企業有序、規范的工作環境，是規范人的行為的，企業文化強調“以人為本”，保證企業健康有序地發展，二者的目標是一致的。
要實現制度建設和企業文化相攜共進，一要用企業價值觀、經營管理理念等對企業的工作制度、獎懲制度、教育培訓制度、責任制度以及特殊制度等進行綜合合理的調整和設計。二是制定制度時，要充分體現上下級之間、員工之間相互尊重與相互協調，讓科學的管理制度充分體現人的需要，依靠人的能動性，促進人的成長。三是建立相應的績效機制，鼓勵那些符合企業價值標準的正確行為。總之，要通過加強制度建設，讓企業文化真正植根于員工的深層次觀念之中，把員工的行為統一、規范到企業的目標上來。
華為在人力資源管理上，依據企業不同階段競爭的需要，它的.整個待遇體系是向最優秀的人才去傾斜，去激勵那些最優秀的人，使這些人發揮出戰斗力，這樣能夠影響一大片的人才。
企業文化得以踐行的手段是廣泛的溝通。
要讓員工認同一種企業文化，溝通是最重要的渠道。一要通過培訓管理層，傳授工作技巧，加強與員工的溝通，消除誤解，構建堅強團隊；二要建立信息暢通的溝通渠道，滿足員工的心理需求，調動員工參與企業管理與決策的積極性。
華為就非常重視管理層與員工的溝通，創業初期，任正非就給所有的部門經理發經費，讓經理請下屬吃飯。這實際上是一種團隊溝通的模式，進而增強員工凝聚力。
踐行企業文化的目標要求是企業和諧健康發展。
和諧健康發展是一個企業永葆青春活力的內在動力，在企業文化的踐行當中，一定要把造就健康和諧的企業環境作為結果和目標。在企業內部形成親密團結協作的團隊，建立良好的基于合作而發展的人際關系，使企業形成“人盡其才，才盡其用”的積極向上的環境和氛圍。
美國有句民間諺語：“告訴我，我可能會忘記；教育我，我可能不明白；讓我參與其間，則我將永遠牢記心間。”在企業發展過程中，只有每個管理者、每個員工、每個組織，都積極認同企業的價值觀，遵循企業精神，踐行企業文化，才可以把企業的每一個人都改造成管理的主體，促進企業真正走向成功。
在華為任正非看來，企業就是要發展一群狼，因為狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮斗。
可見，一個企業要發展，特別是要想科學發展、長期發展，重視和加強企業文化建設就顯得尤為重要。“物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息”。任正非如是說。
華為讀后感13
《華為的冬天》是華為的總裁任正非先生在20xx年左右寫的一篇文章，這篇講話稿對華為產生了極為深遠的影響，由此才有了華為公司的狼性文化。
通篇文章都貫穿著居安思危和深深的憂患意識。任正非先生始終強調冬天就來了，并且堅信這一天終會到來的。更為可貴的是，任正非先生在不斷的警告華為的同事“冬天就要來了”的同時，也指出了若干條華為企業當時發展存在的一些問題和相應的解決的辦法。其中一些理論對一般性企業都具有相當強的指導意義。例如：短板理論、擴張體系、批評與自我批評、規范化管理等等。
由此也想到我們的行業和我們中天。如果冬天到來了，我們該怎么辦。
是的，任何的行業，任何的公司都會遇到冬天的來臨。但冬天之后，不就是春天嗎？我們沒有能力去控制外部環境，但我想我們可以通過不斷的修練內功來延緩冬天到來的時間和提高我們抗寒過冬的能力。當市場環境很好的時候，我們內功沒修練好，那同樣是我們中天公司的冬天。當市場環境不好的時候，我們內功足夠的`強大，那冬天也就不成其為冬天。所謂內功，不外乎為管理、質量和成本。
在管理上，以追求人均最大產值為目的，怎么提高我們的人均創造的價值，我想應該從我們的流程、工藝、管理上多下功夫，從而實現人的最大效益化。在質量上要精益求精，生產過程中的產品質量是一個方面，前期的技術質量、工藝質量，后期的服務質量都要求能跟上整個行業發展的水平。在成本控制上應從整個流程的各個方面加以控制，不斷的提高員工的素質，使所有員工能從最細小的地方節約成本。
冬天會來的，但寒冷的冬天并不可怕，在冰天雪地之中，也有蒼松的挺拔、臘梅的怒放。只要我們中天人上下齊心、團結一致、堅韌不拔、艱苦奮斗，我們就一定能迎來春暖花開的時候。
華為讀后感14
拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深。通策的發展雖然沒有華為厚實，但走的也是這條路。當然，整個社會環境在變化、發展，整體經濟水平在提高，必然會有這些迅速發展的主流企業。
99年畢業來通策工作的時候，我身邊的親戚、朋友沒有一個人聽說過這個企業，兩年后，通策為許多人所認識。員工也從當初的二十幾人發展到現在的二、三百人，發展速度可想而知。
《華為的冬天》告訴我，華為把問題暴露得很深，而且正在面對問題，解決問題。通策有沒有這種精神？我知道呂總有，因為他是老板，其他人有嗎？應該說部分人是有的，但，有多深？我無法估計，可是，有一點很明顯，我們在管理上需要解決的問題很多，解決不好會極大影響通策的發展。不能說我們的問題到了非解決不可的時候，但是明天呢？萬一冬天來了，我們打工的可以一走了之嗎？通策呢？難道就在這樣的冬天給凍死？
物業公司員工一直對自己講的一句話：要對得起這份工資。所以我們有責任一起為通策想想，多解決些問題。
工作才兩年，對問題想得肯定不會很深刻，但我還是想說說看到的和感受到的，只是為了一份責任。
一、組織機構易變，關系不夠順暢：
通策的組織機構圖變了又變，頻率很快，這樣很容易造成關系的混亂和不順暢，每一個公司的組織機構圖都具有綱領性的作用，所以ISO9002標準首先要定這個，然后才能定其它的，再說公司的員工接受它也需要一定的時間。
合理的變化是正常的，但這不是改頭換面而是部分的改進，況且任何組織機構都需要一定時間的驗證。組織機構的框架搭得太大不好，會導致人浮于事；搭得太小也不好，限制公司的發展，所以擁有適宜、有效、可變的組織機構很重要。
二、管理的多頭性，不科學性：
在通策，我總覺得領導太多，有時象夾在中間。就拿我自己來講，我的領導是胡總，我只對他負責，其他人都不是我的直接領導，我可以在請示胡總后執行他們的意思，但如果胡總和他們的意見不一致呢？
問題就出現了。胡總也一直和我們說，管理上，對直接領導要絕對服從，就算領導錯了，也要服從，因為你是他的執行者，當然更不允許越級匯報。對于非直接下屬，在我和辦公室這里只允許投訴的接待，其它一概退回。
并不是我們清高，只有這樣才能保證各級管理者的權威，才能有利于工作的開展，相反，混亂在所難免。
三、學習、培訓不到位、不及時：
我們的培訓沒有一個計劃，所以不夠連續和完整。ISO9002標準基本上要求每月都有培訓，而且培訓方式與內容都很豐富，有內在的辦公室培訓，也有外送培訓，有崗位職責和操作方法的培訓，也有與員工整體素質相關的培訓。
而我們通策也很想做到，但方法單一，總是有始無終，導致學習、培訓不到位、不及時。培訓不僅僅是員工個人能力和知識水平的提高，更始我們公司知識結構改變和整體能力的提高，員工是變化的，有走的，有來的，但公司要發展必須有這個能力，有抵抗員工變動帶來的任何影響的能力，否則，公司的發展會深受其害。做到這一點，培訓的系統性、連貫性和可追溯性就顯得極其重要。
四、沒有真正做到以顧客為中心：
以顧客為中心并不是一句空話，需要做很多事情，許多通策人都沒做到。我認為做得最好的是物業公司和銷售部，因為我們知道大家的收入是靠顧客提供的，那其它部門呢？
記得有位業主這樣和我說：有一天打電話去通策問土地證的事，接電話的人告訴他打錯了，他以為真打錯了，又打了一遍，結果還是那個人接的電話，并告訴他不管這個事的，這時業主非常生氣，通策怎么會有這樣的員工？
我想每個通策人都有義務把這個事情銜接到相關部門部門和人員，為什么沒這么做呢？因為他不知道顧客是上帝，不知道通策的錢是哪兒來的。
記得呂總在天巢花苑一期交付是提出過：除了享用，一切由我們來做。物業公司的經營方針也是：以人為中心，服務為主體，業主滿意為目標。我想這些都不是空話，是要落實到實處的。
五、團隊精神不夠：
通策團隊精神有多少？協同作戰能力有多少？大家都知道。我想關鍵是大家對團隊精神認識不夠，甚至有的人有其它不該有的'想法，這是素質問題。我覺得人力資源部好好安排一下這方面的培訓，它很重要。
六、考核業績正確嗎：
每個崗位的要求是不一樣的，考核辦法也應該不同。若用同一個標準是錯誤的，會影響大家的積極性，處理不好會在類別劃分、等級劃分和強制分配方面產生消極影響。
另外，考核也欠全面，比如說有哪一點是考核工作連續性的？萬一某個人走了，他工作的一塊會受影響嗎？如果影響不大，則說明公司各個崗位的厚度和可追溯性很高，否則工作還是沒做到位。
說了這么多，沒別的意思，也無意否定通策這些年的發展和壯大，同時也無意對通策的管理指手畫腳。我是覺得在目前管理和經營上不斷改進的基礎上更應該注意某些方面，從而促進通策更大的發展和提高，并成為浙江知名的優秀企業。
《華為的冬天》讀后感20xx字
我在五邑中醫院見習期間拜讀了《華為的冬天》，任正非那高瞻遠矚的見解深深地觸動了我，特別是對于即將踏入社會，成為未來的管理人的我有很大的啟發。他說，春天來了，冬天就不遠了，文章中滲透的憂患意識無時無刻地警醒著世人。古時孟子就說憂患可以安國，逸豫可以亡身，居安思危成了一個安邦治國者必備的思想，到了現代這種意識演化成了一種企業文化。
有一則為管理界所熟知的寓言：在非洲大草原上，生活著羚羊和獅子。清晨，羚羊從睡夢中醒來，第一個念頭就是：我一定要跑得比最快的獅子還要快，不然，我可能會被咬死。此時，獅子也睜開了眼睛，它所想的第一件事是，我一定要跑得比最慢的羚羊還要快，否則，我可能會被餓死。這個寓言同樣告訴我們一個簡單而又真實的道理——要想使一個企業持續地生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。
我是學衛生事業管理的，自然對醫療衛生行業敏感，也只能對這方面發表一些簡單而膚淺的看法。我認為華為人給我們的啟示至少有五點：
一、居安思危，預見未知威脅。華為老總說：“我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現的危機”，“企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。”比如說我們五邑中醫院，她是一家三級甲等中醫院，全國示范性中醫院，知名度、美譽度在江門來說是比較好的醫院之一。她在醫院領導的勵精圖治下，在職工的共同耕耘下，取得了良好的經濟效益和社會效益。如今江門的醫療市場基本形成三足鼎立的局面，各有優勢。不僅如此，醫院的競爭壓力還來自外資醫院、民營醫院、社區醫療衛生機構、個體診所、政策導向的醫療體制改革等。因此，要想在競爭如此激烈的環境中立足并發展下去，管理者就必須使內部成員樹立危機意識，時刻鞭策自身不斷追求，不斷進取。
二、在突出特色和優勢的基礎上，抓好“短板”，實現“均衡發展”。在激烈的競爭環境下我們要堅持走“以特色求生存，以優勢謀發展”之路，人無我有、人有我新謂之特，人弱我強、人粗我精謂之優。像五邑中醫院，特色優勢專科有骨科、肛腸外科、心血管科，突出中醫特色，體現優質服務，人文關懷氣息濃重，但如果要進一步做強做大，無論是業務的進一步發展還是管理流程的優化，關鍵還是抓短板，只有把最薄弱的那個環節搞好了，我們就能實現均衡發展。這里所說的“均衡”是管理流程的均衡，只有不受瓶頸制約的、各個環節均衡的發展，才是健康的、可持續發展。
三、建立流程型和時效型為主導的管理體系，是解決管理流程短板的有效途徑。《華為的冬天》提出：“堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。”管理注重的是效率，一切人浮于事、影響效率的行為都是為我們所忌諱的。現代社會提倡“時間就是金錢，效率就是生命”，特別在醫院中更能體現出來。醫務人員每天都在跟時間賽跑，每天都在跟時間搶生命，這要求有高效的管理體系，強大的后勤系統、快速的物流系統、以及現代化的信息系統來支持醫院的運轉。因此行政管理人員要精簡、高效，物流要暢通、信息要多元開放。在見習期間，通過我的觀察，我覺得醫院管理系統內部在信息流方面還不夠完備，沒有內部公文系統，在信息交流方面的時間成本比較高，在各科室各部門內部沒有實現資源的共享，因此要實現醫院的高效率，建立一套完備的信息系統顯得尤為重要，同時職工信息素養的培訓也是尤其緊迫的。物流的暢通更是保障醫療工作快速準確運行的后盾，五邑中醫院在這方面做得比較好，但是還是事物總是沒有完美的時候，方案付諸于實施的時候總會出現一些漏洞。我們醫院環境優美，建筑格局具有中國傳統建筑的美，很適合病人的休息養病，但是建筑樓分布太散，在一些信息交流，物資運輸方面就不那么方便了。比如醫院內的電梯，醫務人員和患者共用，當遇到緊急情況時就會出現麻煩了。
四、模板化是質量管理的有效保障。任正非說，模板化是所有員工快速管理進步的法寶。確實，現在的ISO9000質量認證體系、電子病歷就是一個很好的例子，我們在質量管理這方面一定要嚴格按照衛生部的規定執行，嚴防出現第二個“哈藥假藥”、“欣佛”事件，我也相信，五邑中醫院人一直以來都是將質量看作生命一樣重要，因為大家都知道自己任重而道遠，背負著維護人民生命健康的神圣使命！
五、優秀的企業文化，培養員工的敬業精神，獻身精神是企業常唱不衰的歌。這是華為管理文化給我們的另外一個啟示。現代企業“創新型管理”理論提出總裁在不管理具體事務之后，要把管理的重點回歸到直接與每一個員工溝通的“人文管理”。無論是治國還是治企業，所謂的管理，其核心都是對人的管理。企業的總裁需要及時調度員工的情緒和心態，把所有員工的積極性、主動性和創造力凝聚在總裁對企業的決策和判斷之中，從而使企業的各項微觀管理健康實施。五邑中醫院在這方面做得很好，他們對每一個員工不僅給予經濟的支持，還給予精神上的鼓勵，令他們更加敬業愛崗，無怨無悔地為醫院作貢獻。在每一個員工生日之際，院領導至上生日的問候。對職工科研上的研發給予積極的支持。任何一個企業都需要員工濃厚的歸屬感，一個令員工眷戀的企業，就是一個優秀的企業，醫院同樣也是。
《華為的冬天》的內涵是深厚的，其延伸出的思想是深刻的，我們應該真正地去領悟它，并把它應用到實際管理工作中去。以上是我學習《華為的冬天》并結合醫院見習體會的一點膚淺的認識。
《華為的冬天》讀后感20xx字
學習了華為總裁任正非先生關于企業危機理論和改進管理的名篇《華為的冬天》后，感受頗多。
如何過冬是每個企業都要面臨的難題，能安全地度過冬天也是每個企業所追求的目標。時代在變遷，政策在變化，人們的思想觀念也在潛移默化的發生改變。如何在新的市場環境下發展壯大，這是公司面臨的一大問題。通過閱讀《華為的冬天》，我們似乎能從中找到部分答案。
正如任正非先生的觀點，克服危機，不能靠沒完沒了的加班、降薪甚至裁員，但是一定要改進管理。首先我認為管理的思想是管理者和被管理者都必須認同并深刻領會的。管理者應在工作中深入思考管理意識，貫徹運用管理思想，加強管理意識。只有這樣，管理者才能正確、理性運用管理手段。
被管理者需要認真執行管理流程并深刻領會管理思想。作為公司管理崗位的一名普通員工，從前期工作中對工作流程的學習和執行，對現在對工作流程中管理思想的逐步理解，工作形式也從硬化執行流程逐步轉變為由管理的思想引導為完善完成工作流程，在對管理思想的認知理解中，加深了對自身工作的深入學習以及自身工作能力的思考，工作狀態逐漸穩定、明朗，工作能力也在逐步提高。
其次，改進管理要求管理者和被管理者做到統籌和諧。管理者根據企業發展規劃制定合理的管理文化，并符合廣大員工發展進步的管理規劃，并將管理文化自上而下統一宣傳、解釋到位，被管理者應認真理解公司內在管理鏈，各司其職，管理好自己。
不同管理層的管理覺悟有所不同，因而管理要求也應不同。按照任正非先生的觀點，優秀的干部應當具有敬業精神、獻身精神、責任感和使命感。我認為這不但是要求干部具有的四種精神，員工也應當有，至少應當具備前三種精神。而獻身精神是考核干部的一個很重要的因素。我們公司的一線職工先后涌現大量先進代表、模范人物，這是公司管理的優秀一面，同時也是員工獻身精神的體現，而同時大部分管理崗位職工的獻身精神和貢獻率也值得思考。
通過流程化、表格化快速提高企業管理水平。
正如任正非先生的第八要點中說到模板化是所有員工快速管理進步的法寶。對于公司來說，工作表格化是提高管理水平的一項重要手段。如果我們知道做某件事應當做哪些內容、按照什么樣的程序來做，這樣就可以提高工作效果，一旦表格化工作進入正軌成為流程化，就可以大幅度提高工作效率。就公司的業務流程來說，很多工作都可以流程化、表格化，如采購訂單的制定，我們可以劃分為訂購的品種、數量、供應商制作的時間、我公司的儲備情況、生產計劃的安排、供應商的送貨周期、付款周期等，通過這些數據分析后，我們可以得出每次訂單訂購的數量、訂購的時間，從而更加合理的壓低整個供貨周期，可以為公司節約較多的隱形成本。
正如文中第二要點提出的：在管理改進中，強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設。
我們公司已建立完善的管理制度和工作流程，在流程運作中，應強調流程型和時效型，同時以產業貢獻率和品牌影響貢獻率來檢驗和修正管理流程。以收獲社會效益和企業效益為宗旨，以結果導向來測評管理中的流程，減少在管理中不必要、不重要的環節，幫助企業高速運行。
最后，對于企業來說，任何時候都要有危機意識和變革意識。任正非先生在第九要點提到，華為的危機以及萎縮、破產一定會到來的。他說“現在還是春天，但冬天已經不遠了”。對于我們來說，更要未雨綢繆，面對原材料的上漲、外匯率的變化、市場份額的挑戰以及公司職工的老齡化等發展環境，危機時刻在我們身邊。面臨這樣的環境，必須時刻做好危機到來的準備，時刻保持警惕，時刻關注市場環境的變化，并且針對這種變化及時對企業進行變革，只有這樣，我們才能在動蕩的環境中活下去。
江山代有才人出，各領風騷數百年，我認為企業的冬天總是要到來，但同樣的，冬天總是會離去，我們只有備好“棉大衣”，才能度過嚴寒的冬天，也才有機會迎接冰雪融化的春天。
華為讀后感15
小的時候，鄰居家人口多、勞力少，幾乎每年種下的糧食都不夠吃，只得向左鄰右舍借糧養家糊口。有一年春節，鄰居家大門上貼了一副對聯：常將有日思無日，莫到無時想有時，橫批是未雨綢繆。據說，這是鄰居的一位朋友化用清代李汝珍《鏡花緣》中“常將有日思無日，莫到無時思有時”，告誡他居家過日子要居安思危、從長計議，同時勉勵他摒棄懶惰、勤快做事。也正是這副對聯一直鞭策激勵我勤奮讀書、踏實做事，做一個對社會有價值的人。
若干年過去了，鄰居家的對聯仍令我刻骨銘心。自今年2月中旬以來，任正非先生所著的《華為的冬天》在集團上下廣為閱讀學習。每一次重讀此文，我總會有新的收獲與啟迪。其實，《華為的冬天》與鄰居家的對聯所闡釋的都是居安思危的哲理。
老百姓種地謀生、居家過日子，需要居安思危。華為在高歌猛進之際，任先生引導他的職工要樹牢危機意識，學會居安思危，做到未雨綢繆。正是這位深謀遠慮的企業家，帶領華為經過數十年的發展取得了令世界刮目相看的成績，成為全球通信領域的領跑者。
華為有其自身的冬天，但華為人提前縫制了御寒的冬衣。于是，華為便可成竹在胸應對冬天的到來。每一個企業的發展，必然會經歷波峰與波谷間的`跌宕徘徊。三建集團為建設國家重點國防工業項目而誕生，經歷了70年的風霜雨雪與坎坷磨難。一代代三建人披荊斬棘、攻堅克難，為我們積累了管理經驗、生產技能和物質財富，也積淀了豐富的文化底蘊。他們何嘗不居安思危呢？他們固守一種擔當，傳承一種精神；他們聽從黨的召喚，本色不忘。傳承他們的精神，我們也櫛風沐雨、砥礪前行。如今，三建集團躋身建投集團領跑行列，穩居“山西省10強骨干建筑業企業”，取得了耀眼的成績。但我們不能躺在功勞簿上坐享其成，還得謀劃我們的冬天萬一到來，我們該去如何破解企業發展的瓶頸制約。
今天，企業轉型發展蹚新路和全方位高質量發展的重任落在了我們肩上，幾千名三建人責無旁貸。我們都是集團的一分子，不能一味地站在自己的角度立場想問題、辦事情。我們深知“唇亡齒寒”的道理，集團的蓬勃發展與每一名職工的切身利益息息相關。企業承攬了工程任務，我們才能各就其職、統籌規劃，才能科學施工、精細化管理，才能發揮主觀能動性，去完成各項經濟技術指標。經濟技術指標完成了，我們才能盡享企業發展帶來的紅利。如果企業連年虧損、入不敷出，我們何談工資待遇？何談自己的職業生涯規劃？所以，不論領導干部還是普通職工，我們都要不斷提高思想覺悟和政治站位，設身處地地為我們的企業，同時也為我們自身從長計議。
目前，世界局勢很不太平，經濟形勢嚴峻復雜，疫情嚴重影響我們的生產和生活。殊不知，物競天擇、適者生存，這是自然規律，也是經濟規律。尤其在市場經濟條件下，不思進取、不思改革、不思創新者，必然會被市場的大浪拍在沙灘上，沒有安樂窩可以躲藏。更何況，現在賴以生存的土地資源已經非常有限，我們必須強化危機意識，主動解放思想、轉變觀念，聚焦新形勢、新機遇、新業態，緊抓國家適度超前開展基礎設施投資和太忻經濟一體化經濟區建設的重大機遇，同時利用培優扶強政策，組建專業子公司，打造“三建安裝”“三建熱力”等專業品牌，以精湛的施工技藝和可靠的工程質量樹立70年“老字號”“國字號”建筑企業的良好口碑和企業品牌。
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